«У нас так не принято»: подводные камни адаптации к внешним вызовам

В условиях цифровой трансформации компании вынуждены нанимать специалистов с другим профессиональным языком и категориями мышления. О том, как преодолеть столкновение культур в нашем материале.

Еще в 90-х бывший глава Intel Эндрю Гроув заметил, что когда конкурирующие продукты и услуги в значительной степени неразличимы, то важнейшим фактором конкурентной борьбы становится время. Сегодня фактор времени проявляет себя как способность компании быстро адаптировать свою модель управления к внешним вызовам, а частым барьером на пути такой адаптации становится корпоративная культура.

Нас накрывает с головой волна «диджитализации». Источники этой тенденции прозрачны: цифровая трансформация открывает перед компаниями путь к формированию «новой стоимости» —независимо от размеров и индустрии. Но она же, сталкиваясь с устоявшимися моделями управления и корпоративной культурой, порождает серьезные проблемы, затрагивающие всех игроков рынка без исключения.

Возьмем, например, рынок ИТ. Казалось бы, всеобщая «оцифровка» должна стать для ИТ-компаний Клондайком. Однако многие крупные компании из других отраслей, которые раньше исправно и регулярно закупали аппаратуру и программное обеспечение, заказывали разработку и внедренческие услуги, сегодня создают свои центры компетенций по созданию цифровых решений. Еще недавно такие центры можно было легко пересчитать по пальцам одной руки, но сейчас их количество разрастается со скоростью лавины. В этих условиях ИТ-компаниям приходится искать новые бизнес-модели, менять подходы к управлению, дифференцировать свой портфель услуг и, если позволяют ресурсы, искать новые рынки. Все это требует новых знаний и новых компетенций, которые из-за высоких темпов перемен просто не успевают вырасти внутри. В итоге ИТ-компании вынуждены нанимать специалистов в таких областях, с которыми никогда прежде не имели дела. А эти специалисты говорят на других профессиональных языках, мыслят чуждыми категориями и привыкли к иной культуре. Культурный барьер встаёт во весь своей немалый рост. 

Но и по другую сторону стола, у прежних заказчиков ИТ-продукции, ситуация отнюдь не проще: управленцы-производственники, отработавшие на заводе три десятка лет и прошедшие весь путь от станка до кресла в кабинете, с трудом находят общий язык с «молодыми да ранними», не расстающимися с клавиатурой. Одни недопонимания наслаиваются на другие — и изменения, нужные компании как воздух, стопорятся намертво.

Нам часто приходится подбирать руководителей и формировать команды под задачи «диджитализации». «Окей, мы понимаем, что для наших амбициозных задач нам нужна другая культура. Ну так давайте найдем другого директора по технологиям или ИТ-директора… как он там у вас называется — CIO, да? Наймем — и пусть эта новая культура вырастает вокруг него!» — с тяжким вздохом то и дело говорят наши клиенты. Конечно, для внедрения цифровой платформы нужен ИТ-директор (CIO, Chief Information Officer) с соответствующим опытом, а для запуска обновленной продуктовой стратегии — директор по продуктам (CPO, Chief Product Officer), который уже решал подобные задачи прежде. Но простым добавлением новых ролей и «свежей крови» задача не решается.

Как показывает наш опыт, чаще всего в такой ситуации происходит наслоение культур — и начинается изнурительное нащупывание компромиссов в бесплодной борьбе, изматывающей всех. Вместо поиска ответа на вопрос «что мы можем сделать вместе, чтобы получить выдающийся результат?» наши кандидаты часто занимаются тем, что изобретают способы обходить бесконечные «у нас тут так не принято!». Конечно, какие-то изменения удается воплотить в жизнь, но это лишь бледная тень реального потенциала.

Выглядеть такое столкновение культур может очень по-разному. Вот несколько примеров из нашей практики (реальные отрасли и компании мы по понятным причинам не называем).

В компании X на встречах совета директоров обсуждались вопросы «прорывных стратегий». Все идеи прорыва были, конечно, тесно связаны с технологиями. Вот только директор по информационным технологиям в совет директоров не входил (да, такое бывает!), и все решения спускались ему сверху. Вполне закономерно, что «прекрасные идеи» совета директоров воплощались с трудом и ожидаемого эффекта не давали: ведь единственный человек, обладавший нужными профессиональными знаниями, чтобы предвидеть риски и побочные эффекты использования тех или иных информационных технологий, в обсуждении решений не участвовал. Тем не менее ИТ-директор прослыл неудачником — и ему нашли замену. Стоит ли удивляться, что с новым CIO сценарий повторился с тем же результатом?

В компании Y по историческим и отраслевым причинам первую скрипку играла служба безопасности. «Безопасники» — люди с особым менталитетом, это своего рода телохранители компании, задача которых — думать исключительно о рисках, о том, «простреливается или не простреливается» корпоративная территория. Это очень важная роль — но если она оказывается ведущей, то компания неизбежно превращается в осажденную крепость. Для развития цифровой среды критически важны открытость и быстрая скорость принятия решений, но служба безопасности блокирует любые шаги, создающие малейшую — пусть даже мнимую — брешь в броне.

В компании Z директору по технологиям были готовы дать зеленую улицу: в изменениях были заинтересованы все топ-менеджеры без исключения. Однако, когда CTO принес решение, которое затрагивало устоявшийся баланс сил, со стороны двух департаментов начался тихий саботаж. Дело в том, что компания жила в культуре «личных побед», а предложенное решение лишало эти два департамента «легкой наживы» — возможности достигать выдающихся индивидуальных результатов и ходить в героях ценой относительно небольших усилий. И хотя работу компании в целом новая платформа безусловно оптимизировала, ее внедрение так и не состоялось.

Александр Абрамкин

Основатель Heads Partners
Подпишитесь на наш блог
CПасибо, что остаетесь на связи!
Пожалуйста, введите корректные данные.

Оставьте заявку на персональную консультацию

Спасибо! Наш консультант свяжется Вами для уточнения деталей запроса.
Введены некорректные данные.