Подбор персонала — функция, которая до сих пор воспринимается как исключительно сервисная: «Нам нужен вот такой человек [передает описание вакансии] — найдите, пожалуйста». И рост числа неудач с наймом ключевых людей в важные для компаний цифровые проекты по крайней мере отчасти порожден таким архаичным взглядом на сам процесс подбора. Попробуем разобраться, что изменилось вокруг нас и как в связи с этим нужно изменить свой подход нам — тем, кто ищет подходящих сотрудников в команду (свою или чужую).

Сценарий, который встречается на практике все чаще и чаще, выглядит примерно так. Компания приступает к созданию инновационного продукта или сервиса. Сегодня это в 100% случаев что-то высокотехнологичное и цифровое, так что все понимают: понадобятся хорошие ИТ-специалисты, понадобятся лидеры, способные управлять этими ИТ-специалистами, понадобятся те, кто способен эффективно выстраивать взаимодействие с такой командой в других функциональных ветвях компании. В проект заложен запас времени на поиск и подбор, требования сформулированы — процесс пошел… Штатный рекрутер компании сбивается с ног, соискатели приходят на собеседования, но вакансии заполняются медленно и туго: кандидаты внезапно отказываются от предложений, а уже нанятые сотрудники так же внезапно уходят еще до конца испытательного срока. Время начинает поджимать, компания поднимает ставки и обращается в рекрутинговое агентство (или, для надежности, даже в несколько), поток кандидатов становится полноводнее — но результат почему-то принципиально не меняется. В чем причина?

Первое, в чем необходимо отдавать себе отчет: вы не единственная компания, которая задумалась о создании «цифровой истории». Цифровизация — тенденция, которая со скоростью лесного пожара охватывает все новые и новые отрасли. Это естественным образом превращает рынок работодателя в рынок работника, а демографические факторы усугубляют ситуацию. Нанимая ИТ-специалиста, нужно ясно осознавать, что он задается вопросом, который очень хорошо сформулировал экс-CEO и сооснователь PayPal Питер Тиль: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей команде, когда у него есть возможность пойти работать в Google, получая больше денег и престижа?». У вас должен быть готов ясный ответ на этот вопрос. А значит, найму как таковому должна предшествовать серьезная подготовительная работа.

Начинать эту работу следует еще до старта проекта. Востребованный ИТ-профессионал сегодня в среднем получает достаточно много, чтобы с избытком удовлетворить все базовые потребности и всерьез задуматься о своей персональной миссии и самореализации. Ваш проект должен быть идейно привлекательным для будущих работников, чтобы вы могли легко «продать» его соискателям. В противном случае вряд ли можно рассчитывать на «среднее по рынку» — недостаток «идейности» придется компенсировать финансовой привлекательностью позиции, да и метод «залить деньгами» в силу особенностей человеческой мотивации срабатывает не всегда. Полезно помнить также, что средние по рынку величины — лишь грубый ориентир: многое зависит от набора используемых технологий, сложности продукта, известности вашей компании, «гигиенических» условий и других факторов.

Кстати, «гигиена» заслуживает отдельного внимания. Очевидно, что на «рынке работника» действительно хорошие кандидаты будут «капризными»: имея в запасе еще несколько предложений помимо вашего, они вправе предъявлять высокие требования не только к уровню оплаты, но и к графику работы, соцпакету, карьерным перспективам и тому подобным вещам. Все это довольно очевидные требования со стороны кандидата, и вы должны быть готовы столкнуться с ними. Для малого бизнеса и стартапов это может стать серьезным вызовом.

Менее очевидно, что есть гигиенический слой, лежащий глубже осознаваемого уровня: например, вряд ли кто-либо из кандидатов скажет вам прямо, что принятый у вас многоступенчатый процесс рекрутинга утомителен и архаичен на фоне стандартного для ИТ-рынка одноэтапного процесса — соискатели просто «проголосуют ногами».